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天天热讯:科尔尼：低效的供应链系统将导致全球一半以上快消品公司规模萎缩

2023-03-21 15:50:59 来源：FoodTalks

在未来五年内，低效的供应链系统将导致一半以上（52%）的快消品（CPG）公司规模萎缩或增长低于市场均值。

当今全球快消行业（包括食品、饮料、酒品、家居、美容和个人护理）总年销售额为5.3万亿美元，预计增长率为5.6%。

科尔尼认为，市场前48%的快消品公司将成为推动行业增长的主力军，而那些仍然沿用传统供应链运营模式的表现欠佳公司将损失多达8000亿美金的潜在营收额。

(相关资料图)

表现优异的公司都拥有如下特点：

专注客户服务的灵活快速供应链

快速决策的公司文化且愿意拥抱风险

持续优化端到端的能力且注重数字化供应链人才的培养

这三个关键的差异点将决定了公司的未来发展空间:

3个“扭亏为盈”的差异化战略

首先，供应链管理人员需要在不确定的情况下做出快速且理性的决定，即使没有高质量数据也要敢于做出决策。如果花费太多的时间关注过于细枝末节（例如选择海运还是空运）将很难保证高质量客户服务水平。

其次，需要授权给当地供应链体系，以提高供应链的敏捷程度。虽然部分职能需要由总部统一管理，但地方性分散的供应链运营模式会比全球统一运营的模式更高效，尤其在部分供应市场比较分散的原料采购等领域。

此外，传统的“最低成本”供应链模式仅适用于过去较为稳定的商业环境，无法适应当今难以预测的供应和需求变化，特别是客户预期要求和速度。面对不断多元的需求和难以预测的原材料供给，我们认为“最佳成本”才是更有效的方式，它可以在更为分散的供应商选择中控制制造支出和库存水平，以改善服务水平并最终提高营收。

供应链模式创新需要反复彻底的思考以及颠覆传统供应链运营模式，在实践中可以在以下五大方面进行改善：

5个搭建未来供应链模式的方式

对于大多数公司来说，授权给区域供应链体系既是一个文化障碍，也是一个业务挑战。即使总部过度的集权会影响供应链反应速度变慢，且曲解当地供应链运营现状，大部分高管仍偏向将大部分决策权集中在总部。在我们看来，做好供应链权限分配是一个动态平衡的问题，需要拆解不同职级所承担的责任。全球供应链的搭建依托于数字化的技术，来实现最佳运营模式、监控体系和规模经济效应。同时区域性供应链管理人员应该被授权足够的权力和相应的汇报机制，从而实现区域内更快的速度和更高的灵活性。

很多偏好和鼓励规避风险的企业并不愿做出高风险决策，企业内部的分析师和利益相关者无法接受“拿公司的未来打赌”的决定。但若要实现指数级高收益，拥抱风险做出决策是唯一的路径。当然，我们并不提倡鲁莽行事：供应链运营模式必须有适合长期发展的流程管理框架，且持续重点投资新技术以快速识别趋势和评估风险。

如果未能采取正确的发展战略，企业将随着时间的推进逐步走下坡路。供应链的发展不仅取决于是否能做出正确的决策，也同时取决于是否能快速做出决策。这涉及到企业的直觉判断，即快速评估后做“更好”的决定而非漫长冗杂的“完美”决定。供应链管理无法仅仅依靠标准操作程序执行，过分追求完美在当今不断变化的商业环境中必将走向失败。快消品行业的决策者需要利用更扁平化的组织结构做出更快的决策速度和改进创新建议，要提倡“快速失败”文化，通过快速低成本的试错找到更好的发展方向。但决策者同时需要区分“可逆转结果”和“不可逆转结果”（如出售公司）。对于不可逆转结果的决策，不应仓促行事，而需要留出适当时间斟酌；而对于可逆转结果的决策，则可以分权给有判断力和成功经验的项目组以追求快速响应。

最后，我们需要解决存在了几十年的“企业孤岛”障碍。虽然数据、决策、人才和其他资源整合优化有效，但职能部门的决策仍会影响整体业务，导致公司对外部干扰更加敏感，从而进一步减慢了决策速度。而成功的供应链运营模式通常会展开情景分析，做出平衡制造、采购、分销和商业考虑的决策，以推动最佳业务成果；同时将数字化分析融入经典供应链管理框架是必然的趋势。而快消品公司需要拥有更前瞻的眼光，例如在招聘员工和做员工培训时需要以未来五年的需求作为考虑标准之一。

那么我们如何落地实施？

具体实施方案：

首先，供应链转型绝非易事：数据显示，有50%的转型会被中途叫停，80%的转型最终被证明无效。成功的转型需要详细的规划，包括确定哪些方面需要改变、改变的原因、集团的内部支持以及改变的逻辑等。我们建议供应链转型需要做到“三步走”，整个转型将要耗时2-3年。

转型的第一阶段是“发掘潜力”，首先摸清公司运营情况，并将公司现状通过简单且清晰的方式告知每一个部门，这其中主要包括以下问题：哪些业务对于我们来说是有效的；供应链运营可以为这些有效的活动提供什么样的支持；行业的竞争者在做什么；行业有哪些机会以及供应链转型如何抓住这些机会；转型需要花费多少成本且整体转型需要持续多长时间。完成这项工作后需要识别出高优先级举措，即提高哪些领域的供应链运营工作，才可以完成具体的业务目标。

供应链转型“三步走”战略

转型的第二阶段是“学习试错”。关注重点是高优先级的转型举措对于组织是否都有积极影响。在这个阶段，需要在试点区域，测试业务流程、分配责任、制定奖励机制、明确新的管理工具和管理指标所需要的调整。

试点地区的选择和测试方式需要交给一个对企业实际情况熟悉、对变革充满热情、可完全适应数据缺乏状态以及与高层决策者有充分沟通的跨职能团队。这一阶段变革的完成将帮助集团认识到哪些想法可行、哪些不可行以及哪些想法可行但仍有改进空间。

转型的最后一阶段是“落实推广”，此时目标已经设定好，资源也已经准备完毕，关注重点就是项目的落实和执行。

未来的供应链运营模式蓝图必须严格按照财务和其他业务目标进行，并需要实时监测进展。尽管有内部和外部供应链专家的支持和监督，业务部门需要掌握变革的主动权，才可能创造新的未来。

如果转型成功，转型给业务带来的切实成效将会出现在第二年年底到第三年年初。

感谢科尔尼咨询顾问桂竺为本文的中文编译做出的贡献。