三万资本黄鹤：最伟大的食品饮料公司都有上瘾性

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(资料图)

食品饮料

图片来源：pixabay

（下文为三万资本创始合伙人黄鹤在2023中国零售创新大会上的分享，主题为《新食饮品牌如何与渠道一起实现长期良性增长》，由《灵兽》编辑整理）

一、

三万资本投资和服务了32个新消费品牌，包括王饱饱、拉面说、柠檬共和国等。

一些品牌已经占到了各个细分品类的第一，但也有一些品牌出现了问题。

看一个人不能看他讲了什么，因为很有可能是吹牛；但也不能只看他做了什么，因为很有可能是运气。

比如，有一些新消费品牌刚好是碰到了流量红利，应该看他“用他讲的做了什么”，这才有可能持续。

很多品牌已经做了快10年。我以前也在思考，怎么才能成为百年老店？

我们有属于自己看增长的一个方法论，大家都在讲增长，我们自己看食饮品牌的增长有三个大的模块：战略、组织和资源。

回归常识，实事求是，追求有效增长

战略分为社会、用户、行业和企业；组织分为流程、部门、岗位、人；然后是资源，分为价值投入、价值创造、价值评价和价值分配。最后，要加一个时间轴和空间轴。

第一，选一个正确的事情，叫做好品类和战略。

第二，组织就是你怎么样保证自己能长期成为这个品类第一，甚至当你的品类出现瓶颈的时候，怎么找到第二曲线。

第三，就是生产要素，资源的问题。食品的生产要素，可能跟移动互联网还不一样，它的生产要素比较多。

今天主要来讲故事，可能比讲方法论更有趣一点。

王饱饱是我们当初的一个项目，也是最早的网红食品，去年增速也出现了一些问题；拉面说也是特别“网红”。

到底是什么成为增长的瓶颈？

当一个企业出现增速问题的时候，到底是什么样的原因造成的？真的如大家所说的“他们没钱了”吗？其实，他们去年账上特别多钱，他们背后有中国最好的投资方，例如，红杉、高瓴，GGV等。

到底是什么成为了增长的瓶颈？

我个人认为，这两个项目都是品类的问题。中国到底有多少人吃20块钱的方便面？中国人吃早餐，有多少人吃麦片？

我觉得一个创始人要坦诚面对自己的品类。一个品类如果只有70亿元，你做到10亿元，其实已经非常优秀了。有时候PPT写多了，容易自己把自己给骗了，“为中国人早餐提供营养健康的麦麸食品”，但中国人早餐的主流肯定还是吃包子、豆浆、油条、粥、面条等。

西麦做了20年也只有十几个亿，一个新品牌应该在什么时候去探索自己的第二品类，其实王饱饱的粥、吐司这些东西，2020年就做出来了，只是到失速的时候才上线这些产品，这一点特别重要，就是我们讲的，战略上创始人要坦诚地面对自己的品类。

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任何品牌都改变不了消费者的饮食习惯，你是湖北人就是喜欢吃辣，你是江苏人就喜欢盱眙小龙虾。你怎么样用品牌去改变用户的饮食习惯？其实，只有顺应。

另外两个项目也特别“网红”。一个，是菲诺，去年在瑞幸咖啡的椰香拿铁卖了1亿杯；另外一个，是奶酪博士，也在很多线下渠道流通。

食品行业是多要素组合后的整体效率提升，厚积薄发？

这两个都超越了10亿元。我觉得10亿年收入是一个新消费品牌的屏障和瓶颈，他们是属于穿越了这个瓶颈的。

做新消费品牌，有很多生产要素，比如你与资本的关系、与股权债权的关系，你与超级平台的关系，像京东、拼多多，抖音等，你与线下经销商的关系，与餐饮连锁的关系等等，它的生产要素比较多，这两个品牌的创始人把生产要素组合得比较好。

战略的原点叫“社会希望你成为什么样的企业”，仅仅是在天猫、抖音做点流量投放吗？它到底创造了什么样的社会价值？我比较喜欢圣农这家公司，我觉得它还是创造了一些社会价值的。

每年我们都带企业去学习参观，在白羽鸡这么小的一个品类上，慢慢把它做透了，一年接近200亿的收入，从一产的育苗、饲料、养殖到二产的加工到三产的全渠道，我说的是全渠道，肯德基、麦当劳、电商、零售渠道等，都做得很好。

二、

我们投资的另外一个项目在陕西，有一个食品产业园——菜字头产业园。社会需要我们成为什么样的食品企业？或者说需要我们投资什么样的食品企业？这在当地种了几万亩茄子，它是茄子第一名，把茄子变成茄子段，做成半成品的净菜，配送给餐饮连锁。

社会需要你成为什么样的食品企业？

我们天天讲产业扶贫，这不就是产业扶贫吗？而不是直接给老百姓钱。

这是我们带过来的项目，在外面有一个展台叫三都港，三都港的尤总在这次的大会上也讲了他的“大黄鱼理想”，这也是带动一产到三产。

社会需要你成为什么样的食品企业？

从社会角度看，企业做大了都是社会的企业。

从用户角度看，你要做一个入口的东西，不管你是饮料、零食还是保健品、滋补品，最终大多数需求都是不变的需求，比如内核还是要好吃、便利，降低用户的决策成本和购买成本；外核叫上瘾性和新国货，这是我们比较喜欢的四个要素。

最伟大的食品饮料公司都是有上瘾性的，最后就解决两类需求：一是，用食物增加用户的幸福感；二是，用药品降低用户的痛苦感。

我觉得这是“吃”的第一属性。

用户在吃喝上需求的不变

“吃”大概13万亿左右，在社会零售里面，餐饮4800多亿，其他的米面粮油酱醋茶，酒水饮料和零食这些加起来8万亿多一点。

我们内部把上瘾性分为七个层次，第一，是毒品；第二，是烟草；第三，是白酒；第四，二氧化碳，咖啡和茶；第五，刺激性食物，榴莲、螺蛳粉等；第六，辣味食品；第七，甜味食品。

这些最伟大的食品饮料企业都是利用了人性的七宗恶，贪婪、上瘾等。但什么是食品最大的善？就是“用吃增加用户的幸福感”，所以可口可乐、雀巢、百威这些最伟大的公司，能穿越一个又一个的周期，能一直活得不错。

其实，用户都在讲健康，但在购买的时候特别诚实，所以你看可口可乐、百事，去年都增长了不少。

用户嘴上说要健康，但购买的都很诚实

我们内部也这么讲，去寻找“类毒品生意”，去满足用户的第一性。

第二，我们也比较喜欢“中国品类”，也发掘了不少中国品类，比如说云耕物作的红糖，比如说花胶，在2018年和2019年发掘这些品类的时候，确实是小品类，可能很多人都没听过什么叫花胶，海里面有鱼翅鲍肚参，山禽、燕窝、人参、枸杞、虫草，滋补的12个品类，我们去发掘这些“中国品类”，因为大国崛起一定会有“大国品类”。

一战之后的英国，二战之后的美国，先是输出科技和金融，然后是文化体系，好莱坞，格莱美，你的快消品一定会被带出去的，不管它叫可口可乐、星巴克，还是KFC，我们现在也是一样，00后会吃中国零食。

三、

我们不怎么看短期风口，客观讲，在这一波新消费里面赚到钱的机构，不超过五家，我觉得我们还是赚到钱的。

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因为我们入场早，2017年和2018年时，很多人都赚到了很多估值，我们很多项目实现了成功退出。因为我们比较关注特别长期的东西，核心是要找到“电梯品类”，什么叫“电梯品类”？用户长期向上的需求，我们内部不太喜欢涨2的3次方的需求，我们比较喜欢1.2的30次方的需求，就是每年增长20%，增长30年，什么样的需求是这样的需求？

人口结构的变化是，饮食结构的变化也是。

用户需求长期的慢变量才是真风口：人口结构改变

餐桌的五个东西，主食、食材、调味、酒水饮料和甜点，主食一直在往下走，食材里面的猪肉也在往下走，蛋白类在往上走，维生素也在往上走，这些是确定不变的，而且是几十年确定不变的，你在电梯里面即使什么都不变，这个电梯每天每年往上开20%，你投资的项目也就往上开20%。

所以我们天天去探索怎么样用吃增加用户的幸福感，或者降低用户的痛苦感。

我们是这么来看品类的，这也是我一个好朋友的公司叫空刻，也是这几年崛起的一个新品牌。大家本来就吃意面的红利，线下有这么多必胜客已经把用户需求教育完了，他无非用一个零售化的产品在抖音，叫做用算法心智收割的人心心智。

空刻的爆发是KFC们三十年对中国消费者口味教育的厚积薄发

那些新的独角兽到底怎么诞生的？左边就是用户稳定向上的慢变量的需求，这是需求侧。供给侧就是这些快变量，它可能是流量，可能是渠道，可能是数字化，可能是新型的组织，这是我们比较关注的八大品类，核心就两个，其实你看吃的只有两条线：一条，是低毛利的线，像圣农做的事情，你就必须全产业链，你只做品牌，利润是不够养活公司的；另一条线，是高毛利的品类，像可口可乐这种，你就需要跟渠道合作，我觉得渠道再强，也不可能做出一个沃尔玛的可乐，因为它是绝对的快消品。

站在产业的角度，一个企业要判断自己在产业链的哪个位置。比如说预制菜，我们比较喜欢微笑曲线两头的企业，预制菜我个人觉得最终是一个渠道驱动的生意，不是品牌驱动的生意，所以我们不怎么参与预制菜品牌。

酸菜鱼的最优解决方案是什么？肯定是盒马把鱼切成鱼片，再配一个酸菜鱼的调味包，30分钟送到你家里，而不是在冰箱冻一个365天的鱼片。

四、

公司我们分为，产品、渠道、人、财、物。

食饮公司的五力模型

其实，新消费品牌能起来，本质就是它在产品上做的一些微创新，刚好碰到了渠道的变迁，才能脱颖而出，做到10个亿左右，但往往你做到10个亿的时候，你的产品不再新，渠道红利消失，这是大家应该去探索的问题。

怎么样实现二次增长？这是个比较网红的项目，创始人2019年底2020年年初来找到我们，拿的就是左边这个产品，就长的特别像药，跟我讲这个饮料有多好，里面有胶原蛋白，能助眠。

我说，我都喝饮料了，饮料的第一性到底是什么？饮料的第一性是让用户爽。如果要补充这些，我会去吃维C等。吃这些东西，你没法讨好所有的用户。

所以，我说能不能把这些东西都不要，价格从16.8元一瓶降到10块钱以下，9.9是CBS动销的生死线，做饮料，我们加更多的柠檬酸，让这个东西变得更酸，喜欢酸的用户就爱你爱的要死，不喜欢酸的用户会离开你。

回归柠檬饮料的第一性：酸爽

这个时候，你在喜欢酸的用户面前就有定价权了。被你的用户追，你就拥有定价权了，这个时候你在渠道上做投放就有穿透力了。

这是我们另外一个项目，叫官栈。当你定了战略之后，怎么实现？我觉得它是一套系统的动作，你看我们当初给官栈出了一篇叫海洋滋补的报告，你怎么实现它？下面中间那张图叫做滋补的12个流程，前台、中台、后台，到部门到岗位到人，最后来制定行业标准。

这是我们另外一个叫袋鼠先生的项目，现在一个月大概能卖7000万左右，也是代餐第一名，它其实是在线上做分销的，通过线上，你们天天在抖音刷到的十来万，百来万粉丝的KOC做分销，这跟找线下经销商不是一个事吗？

我们为他重新梳理了这一套流程，线上抖音媒介的，上个月挂车18.8万个，相当于有18.8万个腰部红人在给他带货，这18.8万个腰部红人就是临时批发市场门口的档口，与之一样的逻辑。

每一个业务战略都有适合它的最佳流程

一个媒介部门现在一个月能做2600万左右。

你看袋鼠先生的抖音部门不就很像一个线下品牌的渠道部门吗？

做三件事情，一，就是找经销商，我们叫媒介；二是，做自播，不就是做自营店吗？三是，图文。

我觉得，做事情要遵守行业规律。你的行业规律决定了你的最优作战单元是什么。

这个也是你们分享特别多的新品牌，叫认养一头牛。因为乳品是一个巨头盈利的行业，作为一个新公司，怎么样来做竞争，每次认养一头牛的开场都是“我要做乳品行业第五名”，我觉得这个定位特别清晰。

我觉得第一第二肯定还是伊利、蒙牛，轻易不能被颠覆，所以你怎么做到第五名？他的组织结构，他所有人都是自己培养的，自己招的管培生，因为你挖不来蒙牛、伊利的人，若你挖来，乳品行业毛利这么低，你支撑不了用挖人的方式培养人。

五、

管理红利是有边界的，中间这个是华莱士的华总，他还是教会了我们挺多东西的，我也经常去跟他请教。

中国餐饮有两家，线下直营是海底捞，师徒制，这是他做的组织创新。加盟就是华莱士的华总做的433这一套，但现在华莱士在县城的生意也受到了巨大挑战，我个人觉得管理红利是有边界的，当大家不吃你的汉堡的时候，对面KFC也下沉到县城了，旁边有个年轻人更喜欢的卡斯汀，你把钱分的再好，组织能力再强，你拿什么分？

所以，我觉得是要先选个正确的生意，再把生意做正确，正确的生意叫战略，把生意做正确叫组织。

最后是资源的问题，我们叫价值投入，价值创造，价值评价和价值分配。

资源：生产力和生产关系的相互促进

现在很多渠道也做自有品牌了，很多品牌也去开店，但是我觉得最终还是会术业有专攻。为什么渠道能做烘焙产品，是因为你去7-11买面包的时候，先看品类，再看价格，再看保质期，决策结束。

所以7-11能做面包，还是因为用户决定的，有的品类渠道是很难做的，因为有的品类用户还是认品牌。所以，我觉得大家最终会是融合的状态。

不同的渠道做货的方式不一样。你看做线上，做货架电商和做兴趣电商，做货的方式是完全不一样的。我觉得大家要重新理解这些平台，很多线下零售的人没有真正完全理解这些平台，你说这些平台真正是一个卖货的渠道吗？

抖音实现了人、货、场的统一

它已经把卖货，把内容甚至把你家的水电费都融合到一起了，所以要学会怎么跟超级平台做生意，我们当初能把握住三四十个新消费品牌，不就是他们更会跟超级APP做生意吗？

货从“产品”变成“产品+内容”

你们觉得微信到底是一个APP还是一个操作系统？超级APP它本质代表用的是户本身能创造需求，各位在座的是不是在抖音上经常买自己并不想买的东西，它不就创造了需求吗？用内容在诱导你购买，这就是超级平台实现的内容场、货架场和营销场的统一，它并不是一个线下渠道的货架场，所以我觉得跟超级平台做生意的逻辑要发生一点变化。

大国崛起往往伴随着品牌和渠道的同步崛起

我们画了两张图，大国崛起，都是品牌和渠道同步崛起的，一张美国的，一张日本的，都一模一样，渠道和品牌同步崛起，不存在谁吃掉谁，我今天是代表我们这些网红品牌方，我们还是希望他除了会跟超级APP做生意以外，也会跟各位线下连锁做生意。

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