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世界消息！2023年，西贝、戴可思等消费企业如何实现韧性增长？

2023-03-07 15:53:46 来源：FoodTalks

2022新消费品牌独角兽峰会

【资料图】

2023年2月25日-26日，蓝鲨消费联合新浪财经、新潮传媒、天眼查、互动吧及80余家一线消费投资机构共同发起2022新消费品牌独角兽峰会在杭州临平成功举办。这次主题为“穿越周期、韧性增长”的峰会，由杭州临平区政府指导，中国服装科创研究院承办。

40余位嘉宾的强大阵容，消费趋势、投资方向等精彩内容，吸引了包括宝立食品等消费上市企业创始人，红杉中国、天图投资等消费投资机构代表和投资人，元气森林、追觅科技、本来集团、西贝等新消费品牌独角兽、未来独角兽企业创始人和高管，勤策、分贝通等消费品牌数字化服务商等合计1000余人次到场参加。此外，新浪财经、蓝鲨消费视频号等6个直播渠道还对大会进行了全程直播，总计吸引了83.5万人次观看。

在圆桌论坛环节，长江商学院金融学助理教授金钊担纲主持人，与高爷家董事长、创始合伙人闻光凯、戴可思合伙人兼COO姚佩畅、西贝集团副总裁宋宣、分贝通总裁施伟围绕着“消费企业韧性增长之道”，就消费企业2022如何求生存，2023年如何谋发展，产品如何驱动增长，如何用好抖音等平台做品牌种草，如何用数字化提高企业运营效率等话题进行了深度探讨。

以下为圆桌论坛全文，经蓝鲨消费整理，有删减：

金钊：我是圆桌论坛的主持人金钊，请各位嘉宾介绍一下自己。

闻光凯：我是高爷家宠物食品的创始合伙人。

高爷家董事长、创始合伙人闻光凯

施伟：我是分贝通的总裁。因为今天是一个消费品企业的活动，分贝通不是一个消费品企业，但是一个主要服务包含消费品行业在内的高成长型企业的企业服务公司，估值也已是一家独角兽公司。我们的核心业务是给客户提供商旅、费控等企业内部降本增效的数字化产品&解决方案。我们选了一个非常好的行业，我们的客户过去几年增长非常快，我们的业务增长也非常快。

宋宣：我是西贝的副总裁。刚一上来，（白小T创始人）张勇就给我们做了一大广告，非常感谢。每个行业我发现都有叫张勇的人，餐饮行业也有（海底捞创始人张勇），绝对的产品主义，白小T肯定也是，待会儿我们可以聊一聊产品这个事。

姚佩畅：我是戴可思的COO姚佩畅，戴可思是一家以产品驱动，聚焦在0-3岁婴儿洗护的品牌。现在，我们已经扩展成聚焦在婴童家庭的日化品牌。

一、2022，敢于乐观是一种能力

金钊：2022年，因为众所周知的原因，需求端萎靡；因为通胀，供给端大宗价格涨得很猛。这两个因素叠加，去年对大部分消费企业来说，生存变成一个很大的问题。去年，你们的企业是怎样应对这些挑战的？

闻光凯：去年影响比较明显的是上游肉类大宗（商品）价格的上涨。由于整个宠物行业2016年以来一直保持高速增长，需求增量较大，增长红利抵消了原材料上涨的影响，整体而言高爷家没有受到特别大的影响。高爷家2019年以后创立，主要的成长阶段都处在疫情期间，某种程度上可能还受益于疫情：比如进口宠物食品通关困难等；疫情期间，陪伴需求的增加，催生了大量的养宠需求。我在上海的朋友跟我讲，上海疫情3个月（2022年3-6月），他愿意用2瓶可乐换邻居的猫陪自己一天。

施伟：我们是服务消费企业的，过去一年跟这些企业交流非常多。最大的感受，跟今天的主题特别贴切，韧性增长。首先，去年整体的感受是，市场很难，需求萎缩。发展中的消费企业本来应该继续寻找机会，2022年大家普遍的状态是更专注了，把过去一些大开大合的做法，比如特别激进开发新产品，尝试新业务都减缓，专注在自己最有优势的产品上。

分贝通总裁施伟

其次，更注重内部效率的运营。当外部增长碰到挑战的时候，大家把很多精力放在内部效率提升，成本控制方面，变相的利润就在增长。

宋宣：西贝是今天（论坛）唯一一个餐饮企业。疫情三年里，餐饮应该是受冲击最重的行业。但做企业其实心态是非常重要的。我们可以选择保守，保守永远正确，但西贝认为，敢于乐观是一种能力。西贝内部有一句话，创造一个原本无论如何都不可能发生的未来。

疫情三年，西贝一分钟都没有浪费，该投入的投入，该做的事情照样做。限于现金流，我们一定是往最需要发展的地方去重金投入。2022年，西贝的专业儿童餐实现了非常好的破局，五谷杂粮和牛羊肉方面的销量也远远多于之前。只要相信长周期的消费在不断增长，只要相信自己的能力在不断地增长，生意就可以持续做下去，依然保持增长。

市场大环境从来不应该是一个企业增长或不增长的理由，核心是回到你自己的主动选择到底是什么。

姚佩畅：2022年对我们来讲是挑战与机遇并存，机遇更大于挑战。挑战来源于，一方面2022年中国的新生儿只有950万，断崖式下跌。另一方面，我们主要的工厂产能在上海。去年因为疫情，产能欠缺，导致六七月增速放缓，下半年迅速拉回来了。

机遇方面，戴可思2022年年底首次官宣郭晶晶成为品牌代言人，戴可思成为广大消费者心中有国民心智的母婴品牌。戴可思一直是以产品见长的品牌，在产品创新、持续爆品打造上有优势。戴可思拥有庞大的用户基础，不断提升的复购率，这是我们在复杂的环境下能稳步往上发展的很重要的基础。

二、2023，消费企业如何韧性增长？

金钊：去年的主线是求生存，今年肯定是谋发展。你们的企业今年怎么谋发展，是比较激进地抢占市场份额，还是稳健一点，在保证利润的基础上韧性增长？

闻光凯：高爷家在宠物行业里属于比较特殊的一家。我们一直坚持做自己觉得对的事情，不怎么关注竞争对手，甚至也不怎么关注外部环境。我们有自己的一套财务模型和一套企业发展的价值体系。去年，我们实际有接近130%的增长，比预估的增长100%还多出了30%。今年，我一直在内部讲要高质量发展，进行了全面的财务预算制度，业务上进行了创新性的优化。如果不改变商业模型或不做产品创新，降本增效非常有效。虽然能解决短时间的利润问题，但长远来看，不能解决企业发展的根本问题。

施伟：我们跟很多客户交流，大家现在有一个共识，2023年预期非常好，但结果不一定有预期那么好。

疫情政策放开了，需求在爆发式增长，各个行业都是。我们有一块业务是商旅（费用管理），这块业务2月已创了历史的新高。但因为过去3年，（世界）秩序已经发生了巨大的变化，大到国际环境、中国经济发展方向，小到一些具体的经济因素，比如原材料、人工价格上涨，以及很难再通过收入的增长快速融资了。2023年是重新构建秩序的过程，所有的企业都在摸索和尝试。

我的观点，今年一定要抓住需求复苏、爆发的机会，过程中不能复制在疫情前那种大开大合，只关注收入增长的思路，同时要注意收入跟利润，产品力跟运营效率的平衡，更稳健地往前发展。

宋宣：作为一个餐饮企业，我们更应该关注每个顾客的满意度，大众点评上每个顾客的评价到底是什么，实现门店同店同比的增长。海底捞创始人张勇有一句特别著名的话：客人是一桌一桌拉来的。海底捞的擦鞋服务怎么来的？就是某个下雨天，一个顾客特别不满意，张勇半蹲帮他把鞋擦了。此后，为了顾客满意，海底捞就开始有了各种各样的服务。

西贝集团副总裁宋宣

姚佩畅：我们很少关注宏观环境，每年不断地去发现和解决自身的问题，不断地去优化自己的品牌策略。2023年主要是四个方面：1、去年因为疫情对供应链造成了影响，我们在安徽自建了一个占地20余亩，国内婴童洗护行业单体很大的工厂，达产后讲满足60%以上的产能。2、不断优化品牌和流量费用之间的结构，希望戴可思从新锐品牌成为国民品牌。3、重点铺设线下渠道。母婴行业线下的空间远高于线上，线下是必争之地。2021年下半年，我们开始铺线下，目前已有2.5万个线下的终端。4、通过不断的产品创新，突破目前所遇到的新生儿下降的瓶颈，推出满足3-6岁，甚至6-12岁人群的产品，拉长用户的使用年龄，提高用户的复购。

三、产品驱动增长最高级

金钊：外部环境的不确定性，很多企业没办法改变，应对这种不确定性，自身产品的打造非常重要。产品在你们企业的增长中扮演什么样的角色？

闻光凯：高爷家到目前为止一直靠产品驱动。公司能在疫情中活下来就靠一款单品：益生菌猫粮。最高时期，它占整体收入的80%以上，目前依然占整个收入的60%左右，是行业里最早单品破亿元益生菌猫粮产品。爆品对企业来说，能让财务结构非常健康，降低供应链、市场等成本，爆品可以提供较好的现金流。这样企业可以有其他的时间和精力去做一些别尝试。这样对企业来说就会有更多的可能性。当然，中国的供应链体系非常完善和发达，如果产品没有技术壁垒和足够的差异化，领先周期不会超过半年。

今年，我们有一款猫砂，有自己的核心技术壁垒，解决了猫砂产品结团、粘底方面的痛点。没怎么推广，刚上线时排在天猫猫砂品类的30多名，不到2个月。现在已经到了第7名。

施伟：提供一款产品给客户，不管2C还是2B，最重要的是商业模型可持续。产品第一次卖给消费者一定要投入营销成本，尽量让你的营销成本不要全部转嫁给你的客户。对消费者最友好的肯定是第一次让消费者购买的时候，产品价格也能低。这时一定需要后面的商业模式，产品要能持续复购，这要靠口碑。而你有好的产品，才能支撑口碑，把边际成本降下来，整体营销成本降下来。

早期，当你的产品投入不够多，不够成熟的时候可以选择用销售驱动增长，有足够的收益去投入到产品上。当产品有了一定成熟度后，能用品牌去驱动增长，影响客户心智。最高级的我觉得还是用产品驱动增长。

宋宣：产品是一种组合。餐饮行业的产品是什么，一道道菜？没毛病。不过，今天我们去一家餐馆消费不只是因为一道菜，去那里消费的动因绝大部分是因为场景，而不只是因为你要吃的那一道菜。餐饮行业持续产品创新的基本功同样是一套组合，它是出品、环境、服务三个重要因素的组合。西贝对于好产品的理解就三句话：高质量打败低质量，高效率打败低效率，高性价比打败低性价比。

顾客不会因为便宜去买一个东西。西贝的牛大骨卖1块钱或者不要钱随便吃，你可能都得害怕，这牛肉是真的吗？是不是有点什么毛病？实际上更重要的不是性价比而是质价比。

顾客不存在真正的高低之分，不存在人群偏见，只是不同阶段需求不同。我可能没有那么高的收入，想请父母过60大寿，可能吃的特别简单吗？不会。一定会有一个仪式感。同样，老板等特别忙的人群也有说太饿了，咱们赶紧便利店对付一口，买个包子就OK了。

姚佩畅：戴可思跟很多新的品牌一样，创立于2017年，伴随着整个中国新消费品牌的浪潮，越活越好，离不开戴可思用户持续的复购，这是消费者对戴可思产品的信任票。戴可思第一个打爆的产品是爽身粉。2019年七八月份，这款产品是乳液质地，能够很好地解决传统痱子粉粉尘进入儿童鼻腔的问题。去年，我们也打出了一款新产品——夏季面霜。传统的面霜都是冬季使用，夏天天气比较热，儿童的皮肤容易闷着。夏季面霜涂在皮肤上能感觉冰冰凉凉的，能让儿童在空调房内保湿，在阳光户外活动时提供防嗮保护。我们的面霜现在发展到了第三代，不断在优化，分季节、年龄、肤质、地区、场景、功效推出了各种各样的儿童面霜。

戴可思合伙人兼COO姚佩畅

四、抖音上卖货ROI不重要，品牌种草更重要

金钊：产品对于企业的增长固然重要，但它不是一个孤立的因素，渠道和营销也很重要。抖音等平台的流量越来越贵，线下需要精耕细作，你们怎么从营销、渠道等方面应对当下的挑战？

闻光凯：我们从线上起家，形成一个逻辑：线上有声量后进到线下。我们的消费者比较年轻，信息接触基本在互联网，我们先通过互联网触达他们，让他们在网上购买，他们再到线下去形成影响，倒退门店采购。

我们在抖音上卖货的ROI能做到5，这在宠物行业算挺高的。但近期我们还是调整了方向，把团队负责人换了。我们觉得抖音不应该完全用来卖货，更多应该关注种草，做企业和消费者之间的沟通渠道。如果在抖音卖货，就在一直“割草”，非常不健康，营销费用占比至少还是20%（1：5），再怎么优化都优化不到6（1：6）了。我们官方直播后续卖货卖得少一点，更多做产品介绍，做用户沟通，这样才是一个比较健康的方式。

目前我们的线下渠道还是“收着”做，我们把线下渠道作为一个长期、不期望立刻有产出的渠道。慢慢做，做扎实。我们对经销商的控货、处罚都比较严，基本不希望他囤货。最大的代理商在他手里的货大概周转也就15天，我们希望他们是真正扎实做业务，不希望他们帮我们（囤货）冲业绩。

宋宣：更重要的是，西贝有一个文化叫“好再来”。西贝内部，对早期获客的疯狂投入这件事情目前不存在，更多的是如何能把产品质量做得更高，服务体验做得更好，最终让顾客二次到店率不断提高。这是一个关键的点。

姚佩畅：抖音、小红书、微博等各种各样的营销渠道，无非是去找到目标人群所在，用更好的内容创意去触达到他们，不断影响他们，让他们对品牌形成认知，从而获取这部分用户。过程当中，我们不断地在优化内容。我们过去一直在强调产出，通过抖音去做销售业绩。当下确实慢慢弱化，更多去做内容，把用户对品牌的认知建立起来反而是关键。

五、数字化不只是降本增效

金钊：最后一个问题，数字化产品&解决方案怎样帮助消费企业降本增效？

闻光凯：数字化其实一直是我们比较重视的一块。今年，我们在做全面预算管理，全部上软件。我们的线下团队原来用的第三方软件，今年根据自己的需求专门开发了一套软件进行管理。数字化主要还是解决内部交易成本过高的问题，提升决策效率。管理层或者中层不一定能精确地知道当前业务的动态。当下个月15号财务给你三张财务报表时，你再看数据的时候有时候会有些晚，因为消费品的节奏是比较快的。好的数字化系统，能够帮助企业提供比较及时、准时的数据，这在当代商业竞争中是极为关键的。

施伟：分贝通本身就是做数字化解决方案的，今天我聊一下数字化的底层逻辑。

为什么大家现在都提数字化，核心有两个逻辑：

1、2019年开始过了一个临界点，本质是人力成本和软件成本（数字化成本），这个天平开始向另一边倾斜了。2019年之前，人比软件便宜，对人好，还是个活人，听我使唤，指挥就干活。2019年后，人力成本上升，已超过了对等的软件成本。用软件去替代人力一定是长期正确的事情，因为天平会倾斜得越来越厉害。

2、今天的企业经营不仅仅是企业内部的管理问题。它跟所有的外部环境是连接在一起，跟你的客户、供应链、伙伴、同行等，要更快、更顺畅、更好地连接。只有一种解决方案，就是数字化。

宋宣：当一个企业能满足客户一定的个性化需求时，客户特别爽。对餐饮企业来讲，一家门店一个老板记忆力特别好，能记得住老张、老王、老赵的爱好，还能陪聊聊天，喝杯酒。但当餐饮企业有数百家甚至上万家门店，几千万客流的时候怎么办？数字化在餐饮行业最重要的应用是如何规模化地满足顾客个性化需求。服务员并不认识他叫老张，但打开他的会员系统知道他叫老张，是不是能提供相应的个性化服务？

第二，任正非有一句话，让听得见炮火的人做决定。餐饮企业那么多门店，门店是分散的，关键问题不是怎么工作，更重要的是怎么能够听见更清晰的炮火。这是餐饮企业第二个数字化的核心的需求。

第三，产供销一体如何在企业内部更加地高效，如何在公司内部决策更高效。西贝数字化的团队有123人，这是非常准确的一个数字。西贝拥有一个不小于一家SaaS公司的数字化队伍，非常呈建制来所有的门店和数千万的顾客提供高效的服务。这块的投入非常大，所产生的价值是公司长期的竞争力。

姚佩畅：从内容策划到投放的一体化根据，到天猫站内投放优化的数据化工具，戴可思全都去尝试，不断提升这方面的效率。上周，我刚去拜访了上海一家国际数字化公司。如果底层逻辑认可，费用可承担的情况下，我建议越早用数字化工具越好，提高人效的同时能够合理地控制费率。