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环球滚动:巨亏16亿之后,海伦司高管出面解释一切

2023-03-28 11:47:37        来源:FoodTalks

海伦司店内


【资料图】

图片来源:微博@Helens海伦司

曾经高歌猛进的小酒馆海伦司慢了下来,以惨烈的方式认识了成本和风险控制的重要性。

3月26日晚,海伦司公布2022年业绩:营收15.59亿元,同比增长15.05%;净亏损16.01亿,经调整净亏损2.45亿元,同比降低320%。截至2023年3月19日,海伦司共有749家酒馆,其中包括126家特许合作酒馆,覆盖168座城市。

在2021年上市第一年,海伦司迅速新开了400多家直营酒馆,门店数翻番。在疫情及各种成本上涨的情况下,小酒馆高速扩张重蹈了海底捞式的覆辙,急速扩张后忍痛关店。

2022年,海伦司新开了179家酒馆,关闭194家;2022年下半年,公司营收6.86亿元,计入净亏损13.12亿,经调整净亏损1.45亿元,净亏损就源自关停的194家店,一次性计提资产减值损失、处置资产损失等8亿多元。具体包括:厂房及设备以及使用权资产减值亏损、出售厂房及设备的亏损、租赁按金预期信贷亏损,金额分别约为7.13亿元、1.42亿元及1744万元。

海伦司截至2022年12月31日止的全年业绩

图片来源:海伦司财报

因为口罩原因,海伦司酒馆经营业绩下滑,除关停部分门店,还主动静默部分门店,保留门店、但进行人员和租金优化;2022年海伦司战略探索特许经营合作模式,共担风险、提高市场占有率。

截至2023年3月19日,海伦司在一二三线及以下门店数目分别为80家、360家、308家,2022年全年日均销售额分别为7600元、6600元、7300元。综合来看,海伦司所有酒馆的日均销售额由2021年的9200元下降23.9%至2022年的7000元。好在近期业绩复活,2023年3月的最新数据分别为1万、1.2万、1.3万元,低线城市贡献着更多收入。

3月27日上午,海伦司管理层就外界关切回答疑问,如巨额亏损、降本增效、特许经营分成等敏感问题;包括曾经被视为亮点的烧烤小食创新菜单,也被纠偏。

一、不求变烧烤店,继续好好卖酒

海伦司高管:自有酒饮里饮料化酒饮,是一些高毛利产品,去年销量有一点失利。因为公司去年把很多精力放在小吃SKU上面,自有酒饮研发投入精力没有特别多,自有酒饮、特别是饮料化酒饮(SKU)没有明显增加。

去年烧烤做了比较多的研发投入,初心是给大家提供饮酒的(更多)选择。通过观察,烧烤最多(在收入中有)个位数的占比,但经营成本上反而会投入更大。经过复盘之后,我们现在门店的烧烤统一换成“把把烧”,二三十块钱一把、20串,精简成一个SKU,给后厨伙伴(工作)复杂度大大降低。

自有产品占比在去年下半年比上半年有所增加,是烧烤小吃丰富化之后带来的增加,未来我们会遵循SKU逻辑:通过试点发现大家喜欢的什么,然后沉淀下来,再精简SKU,逐步迭代不好的产品,做动态调整。

去年年底,公司开始推新的百香果大扎等社交型饮料化酒饮。调整之后,今年一季度几款(新)产品成为酒饮销售前五。

这一方面验证了饮料化酒饮确实是年轻人喜欢的口味,之前公司推一些精酿,口味比较重,大家不是那么喜欢。2023年公司会在饮料化酒饮上加大力度推新,提高门店客户的粘性,提高竞争门槛。

公司还会去整合海外优质供应链,引入大家没有体验过的饮料化(酒饮)新口味,进一步获得客户喜爱,改善毛利情况。

除了产品上进一步提高高毛利自有酒饮比例,公司对于赠送活动也有新思考。过去促销更多是用券,以这种优惠跟对手竞争,现在公司认为这样的优惠不是长久之计。今年营销活动重点会放在友商做不到方面,加强社交玩法创新,让顾客来海伦司真正获得新体验,包括新产品,通过更长期的方式来吸引新客,提高老客复购。

二、关店及开店

海伦司高管:2022年消耗了3亿,基本用在新开门店,新开了180家左右门店。

受到疫情影响,单店(收入)有百分之二三十的下滑。随着在(2022)年中开始向特许经营转型,公司放弃了一些短期之内是扶持不上来的门店,做了闭店处理。(今年)我们更多的精力放在提高选址精准性,去调动社会的优质资源开新的酒馆。

在2022年下半年新开的酒馆,日销数据明显优于2022年上半年新开的酒馆。这一方面证明了我们转型(正确),特别是在下沉市场,这种模式其实更适合。第二,也证明了其实随着我们在选址上反思,提高了精准度,空间还是很广的。

三、如何降本增效?

海伦司高管:今年在降本增效上会有一些方向调整。因为经济环境原因,小酒馆业态短期之内不会恢复到疫情之前状态。消费端,公司观察到周中和周末客流量出现分化,周中消费频次没有那么多了,周末依旧是消费高峰。我们的调整方向是要让周中维持低成本运作,周末实现盈利释放。

周中时间,可以适当减少人力排班,维持一个较低翻台率即可。周末时候排队特别多,做不做(促销)活动都不影响客户消费,加之海伦司本来就是性价比之选,所以周末不会做太多的(促销)活动了。

周末的重点是提高桌子的利用率,现在在海伦司社交小程序上,可以看到拼桌选项,一方面提高了门店日销的上限,另一方面会增加熟客粘性,想交新朋友的顾客可以来海伦司,邀请有兴趣的朋友尝试“海带碰”。

除此之外之外,公司对于一些老店做了扩店,优化桌椅布局,提高数量,提高周末收入上限。

四、为何一次性计提减值8亿之多?

海伦司高管:大家比较关心去年8.5亿的酒馆优化及一次性损失构成,主要是三部分:

第一:我们去年选出245家酒馆闭店,产生了2亿多的亏损,其中1.5亿是那些2022年内完成闭店的190多家店产生的处置损失;剩下的门店,因为闭店有一些流程,会在2023年才完成,但我们在2022年提前做了减值计提,有几千万元。

一家店闭店大约是80多万至90万元左右的亏损。

第二:门店转加盟产生的减值。我们选出了一批转加盟的门店,大概是100多家,这部分很多是2021年和2022年上半年的新店,这些店一直处在疫情扰动期间,没有特别正常的经营周期,业绩都不是特别好,在盈亏(持平)的附近。

我们对这些门店做了比较大的减值,但又觉得它其实还是有潜力的,直接闭掉比较可惜,所以我们把它换成特许合作模式,可以把门店再盘活起来,(未来)更好地释放盈利。

这一部分在去年也有减值,大概一家店减值130多万,比闭店高一些。

第三,业绩在2022年下滑,2018年-2022年累计税前亏损的门店,或者是2022年当年税前亏损的门店,筛出来之后对它们做了减值,应该是400多家门店。他们很多也是发生过“静默”的门店。

这部分总共是4亿多、接近5亿的减值,大概是每家店100多万的减值。

大家可能也会比较好奇,我们盈警披露出来一次性损失是6-9亿,为什么最后选择定在较高区间,跟大家解释一下:

我们做减值的筛选标准,刚才提到了一些税前亏损门店,由于连续亏损,特别是2022年的极致的风控下,很多门店没有现金开支,它的固定资产折旧较大,导致门店的会计亏损额比较大,有400多家门店落在要做减值评估的范围内。

这个区间取决于最后选多少家门店计提减值,以及假设是怎么测算的,最后会产生多大的减持幅度。3月整个行业还有甲流的短期影响,所以基于谨慎的会计假设,我们最后在减值上选择谨慎的假设,减值是落在了区间的偏上限部分。

五、为什么闭店减值80万,转加盟减值100多万?

海伦司高管:主要是与门店结构有关,与不同年份的门店面积大小导致的单店投入差异有关。

闭店的这一部分,有30%多的门店是2020年底以前开业的,早年的店建店成本不是特别高,又经过很多年折旧之后,整个亏损会稍微少一些,它们拉低了整体闭店的平均值。有一些是老店迭代了,本身就不剩多少固定资产了。

(转为)加盟的这一部分,选出了很多新店,直接闭了很可惜,觉得它们有希望。这些店本身建店成本比较高,也没有太多的折旧。公司2021年固定资产投资是7个多亿,当年新开了四五百家新店,每个店平均有140-150万左右的投入。

新店比老店投入增加,有多方面原因,第一就是老店(依靠)自营资金盈利去“滚”,很多门店是“因陋就简”,基本上能开门招待客人就开门了,满足最基本的需求就开业了。面积也很小,很多老店就有20-30张桌子,200-300平方米。

上市之后,公司在合规上做了很多投入,比如增加冷食间,厨房面积必须要达到一定比例,还有消防设备等投入,(每家店)就比原来多了10-20万的投入。

另一方面,随着品牌知名度提高,拿店位置更好,面积也更大。以前老店很多有30多张桌子,后来有40张、50张、60张,增加了单店的投入。

客观上,我们融资之后资金也相对充裕了一些,在装修标准上也做了提高,比如连仓库里面也贴了瓷砖,大厅做了美缝,洗手间也做得华丽,都增加了投入。2021年-2022年初速度非常快,客观上也会有一定的浪费,所以整体上我们2021年-2022年新店的单店投入会偏高。所以我们后面减值转为加盟,单店就会显得(减值)多,因为它折旧年限也低。

六、未来建店要“钱花在刀刃上”

海伦司高管:关于建店,我们在硬装有一些不必要的标准提高,2022年下半年、2023年年初内部做了很多的反思,我们重新调整了组织和模式,回到初心,回到当年为客户创造价值的核心理念,把一些不必要的硬装砍掉。

比如,现在仓库又回到了简化的版本,很多功能间合并,释放出更多营业面积,增加桌数,让日销提高,同时也降低前期硬装投入,洗手间也回到以前朴实干净的基本要求。

硬装这一块,我们刚落地的无锡胜利店就做了试点,在硬装上简化,效果显著,硬装层面(控制)在1000元/平方米以内,这其实还有一个很重要作用——可以降低加盟合作门槛。

这样的(1000元/平方米)硬装水平应该算是非常极致了,后续我们会在更多门店落地。但是我们未来在软装的投入会比之前更高,因为去年下半年很多门店都是用新(软装)版本装修,见效了。长期来看,迭代的新环境是一个(竞争)壁垒,(可以)甩开同行的东西,我们会比较重视。

七、2023年会继续闭店吗?

海伦司高管:2022年框出240多家门店要闭店,我们在报表端有处理,包括处置的损失和提前计提的业绩损失,还有一些业绩减值,今年年内应该还剩几十家会在今年上半年去完成闭店流程。

疫情开放之后,大家觉得有一些门店是不是就不取消闭店了?评估闭店名单的时候,主要还是看门店(潜力),比如说它周围商圈已经在疫情影响下不太行了,或者是门店(本身)选址不是特别好,或过于密布,我们(判断)疫情放开之后,短期内不是很好培育起来。一般有潜力的门店,我们当时选择转加盟或静默,所以目前(闭店)清单我们会继续去执行。

从未来来看,我们每年其实也会根据门店的业绩表现做优胜劣汰,本身也会有一些老店迭代、一些门店续租谈判等原因,会产生一些闭店情况,但肯定不会像2021年-2022年这样大规模闭店,更多是正常的闭店流程,对未来的报表端影响也会比较有限。

目前有120多家特许合作模式,其中26家是纯新开的、一开始就是开加盟的;100多家是通过(自有)转加盟的。

八、2023年会开新店吗?

海伦司高管:从数量上,我们目前计划应该是新开200家左右门店,它能不能在年内开出来,主要看我们的建店节奏。

我们更多是希望在选址成本控制上优化一些,空间不是问题,我们觉得空间还是非常广的,节奏上我们会主动控制一下。

关于新店的结构,大概是160家,50%进新城市、50%在现有市场继续开;在城市维度上,一线可能新开十几家,二线是15%-20%左右的比例,剩下主要在三线及以下。

新的市场,二线(城市)有很多地方比如新疆、内蒙、宁夏,我们都没有进入,今年有很多那里的加盟商在跟我们联系,有非常大需求。三线(城市)的比如像广东揭阳、浙江瑞安、安徽六安等,很多空白的潜力市场会陆续进入。

在现有市场,像武汉、杭州、天津、深圳、广州、北京等,我们今年都会陆续开店。是不是有所谓的城市上限瓶颈?其实我们去年(闭店)很多是因为选址问题以及市场环境变化带来的调整,它不代表我们有容量的问题。

比如,我们之前有很多门店扎堆开在一个地方,方圆几公里开了好几家,这在某些商圈是可行的,但在有些商圈不太合适。特别酒馆品类,很讲氛围、人越多越好玩,门店越排队越有人去。去年我们很多门店开在了排队门店周围,反而有时候稀释了氛围、搞的两家店都不太好。

去年我们吸取了这方面的经验,今年对于现有市场的布局有几个思路:

第一,去空白区域,比如武汉现在调整完还有五六十家门店,但是还有很多区域,比如说黄陂等都还没有进去,那里也有很多年轻人,可以继续开发。

第二,有些客流多的地方,当时(我们)没有拿到很理想位置、在边角旮旯,今年如果有新的大铺子放出来,我们会去做迭代店、开大店,把氛围搞起来,迭代我们周围的门店。

第三,我们排队的地方,生意特别好、排队很多的门店,疫情之后周围有(邻居)商贩倒闭释放出空间,我们可以去做扩店。比如武汉街道口海伦司,在两周的时间内从70张桌子扩到了140多张桌子,相当于直接新开了一家门店,营收直接翻倍,利润应该不止翻一倍。这种类型的门店(扩店),我们今年大概梳理了30家左右,但这30家没有算在刚刚说的新开的门店计划里面。

关于开店投资问题,我们今年会去压缩硬装成本,降低合作商投资门槛;但是还是会加大对软装的投入,因为酒馆独特的氛围感非常重要的,这是我们长期持续竞争的关键环节。未来我们在软装上会做更多的丰富多元的主题风格。另一方面,我们今年也会加强对声光、电机械传动装置等的应用,来提升消费者在立体空间的沉浸感。

具体而言,今年可能有三种类型的变形,从单店投入来说,第一,50%多的门店会开标准店,300-350平方米,38-47张桌子,软装硬装加设备大概要110-120万左右;第二,约有30%-40%的比例会开大店,450-600平方米,60-95张桌子,一家店在硬装软装加设备上大概是180-200万的投入;第三,10%会开旗舰店,600-800平方米,95-137张桌,投入大概要300万左右。

三种不同的店型可能投入会有波动,实际算到单桌(投入成本)其实很简单,每张桌子的投入约是2.5-3万。

投入还有另一部分,就是拆除、消防设备等开业筹备(投入),拆除费用可能要每家5万,消防设备得10万左右。我们今年这200家(新)店要大概(投资)3亿左右。

九、特许经营要怎么做?

海伦司高管:疫情三年给了我们很多思考,我们觉得未来更长期的布(局)更大市场,通过共创共享共担风险的模式,可以帮助我们走得更远,特别是我们很早就思考进下沉市场。我们在利川做第一家店的时候,就用了合作经营方式,也取得了成功。疫情推动我们提前去做转型。

我们去年开始探索去转型特许合作,还在不断完善,当中可能会产生变化或者信息不对称,市场上可能会有误解和担心,在这里跟大家道个歉。

首先,跟其他品牌做加盟主要靠卖产品模式不太一样,我们酒馆的酒饮本身只是一个载体,大家来酒馆消费的其实不单纯是酒,而是一种社交需求,和朋友喝酒聊天,共度开心美好夜晚的需求。

对我们这个模式来说,酒馆的装饰环境、音乐氛围、轻松的服务、放心的消费场景是缺一不可的。我们对于酒馆的装饰、设备是一定要把控的,我们前期会给加盟店必要的支持,这相当于我们取得特许经营合同所付出的成本(合同履约成本)。

以一家标准店型为例,300多平方米、40张桌子,投资额在120万左右。加盟商出钱做门店硬装,比如是40万左右;海伦司提供软装、设备及前期的筹备支持,比如说80-90万(不同门店具体数字不一样)。80万会作为海伦司的合同履约成本,在整个特许合作期间进行摊销,有点类似于折旧的概念。

海伦司按照加盟店销售额的一定比例、按阶梯来抽成。简单举例,一家标准店型(40多张桌子),房租一年40多万,人工50多万,其他杂费30多万,毛利如果按70%计算,一年有350万的营业额,海伦司大概按营业额的23%去抽成;如果营业额达到400万,抽成可能会提高到27%;达到450万,抽成可能要30%。

根据门店营收流水进行阶梯式的抽成,可以维持加盟商比较稳定的(投资)回收期,大概在1.5-2年。

大家关注我们在采购上会不会做一些加成,我们做的更多的是供应链整合服务,是一种代采的服务,海伦司统一跟上游供应商谈价格,但是结算是加盟店自己去和上游进行结算,我们没有采用销售产品加成的方式,我们打造的产品是整个门店。

另一个原因,如果用特许加盟费,增值税率是6%,产品销售税率是13%,用前者的话,我们最终获得的收益会更高。

十、近期经营情况如何?

海伦司高管:目前我们恢复了650家左右的门店经营,然后还有几十家门店(待恢复),之前打算是3月完成完全恢复、但现在会把节奏稍微放慢一些。

一方面因为很多外出务工人员还没有完全回城,招聘难度比我们预期的高一些。复工要配合招聘、培训进度。另一方面,很多门店是疫情期间新开的,反反复复就没有正常经营过,现在复工跟重新开新店很像,需要一定爬坡时间。我们预计可能3月有一些短期回调(甲流原因),4月清明之后会迎来回升。

大家也不用特别担心,我们现在营业门店平均每日“现金保本点”是6000多元(计入了总部费用、未计入折旧摊销费用),所以只要不再防控,盈利弹性是很大的。短期的扰动只是影响公司挣多挣少,节假日客流一出来,盈利会很快释放。

我们从事酒馆行业已经快20年,穿越了很多周期,沉淀了多年数据与经验,海伦司对赛道酒馆行业和中国消费充满了信心。

十一、关于市场竞争的判断

海伦司营销负责人:从宏观层面上,目前没有出现可以威胁海伦司行业地位、或大范围稀释海伦司市场份额的对手。

这个行业看起来没有壁垒,但跨行进入很容易翻车。我们刚上市的时候,2021年9月有一波热度,很多公司都想做这个行业,现在还有这块业务的没几家。

外界有时候会以为(酒馆)行业核心竞争力是好吃好喝好玩,但在我们看来,客户对酒馆的核心需求第一是安全感、第二是新鲜感,做好这两点是我们能维持竞争力的关键。

我们模式上全部是开放空间,没有包厢,提供质量有保障的酒水,也不搞擦边球。我们上线了紧急求助功能,保证客人安全。始终如一的安全感是我们维持客户粘性的前提条件。新鲜感,我们持续不断的迭代升级,(提供)好的环境、好的品位,好的音乐、好的服务。

除了环境,我们在音乐产品、品牌活动玩法上也不断反省,比如海带碰定期推出新玩法,在没有消耗外部推广资源的情况下,已经积累了120多万粉丝。新鲜感就是在我们提供稳定、可预期的消费体验基础上,不时给客户一些出乎意料的小惊喜,让印象不断丰富和深化。

未来应对市场竞争的策略有几个方面:

第一学习,这个行业是小众行业,要把市场做大,必须要有一些竞争对手,大家做差异化的尝试,共同进步。

第二战斗,在一些局部区域,对于明显瓜分了海伦司客流的友商,会在市场活动和品牌推广层面去坚决反击,但这部分占比量并不大,在总店数里面的占比不足5%。

第四,超越价格战,价格战每个品牌都能做,行业的追赶者打价格战的意愿比海伦司更强,因为海伦司要利润,他们要份额、更愿意打价格战。海伦司想稳固护城河,要从别人没有办法去轻易复制的方面去做,比如基于新技术的环境风格创新,整合海外供应链资源去做产品创新。

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