区域社区生鲜店谋变：本社生鲜入局“会员店”

超市陈列

图片来源：美篇@周莉

(资料图)

一、会员店业态的火爆吸引了越来越多的入局者

除了老牌的山姆会员店、Costco之外，盒马鲜生、物美、果蔬好、大润发等也都先后入局，甚至一些区域品牌也都投身其中。

扎根湖南的本社生鲜就是其中的典型代表之一。

前不久，本社生鲜付费会员制商店望洲府店正式在长沙开门纳客。这家门店也被周边消费者戏称为“小区门口的小Costco”。

本社生鲜开业

图片来源：公众号@灵兽

本社生鲜CEO李福兵对《灵兽》表示，做会员店的初衷，就是为了更好地服务持续为门店带来效益的忠实用户。

望洲府店为社区门店，其用户基本上就是小区的常住居民，也是经常到店的复购用户，对门店的经营价值毋庸置疑。

“我们愿意用更好的服务回报我们忠实用户。”李福兵表示，“更好的服务是一个统称，包含品质更好，价格更低，服务更优，品类更全。”

目前，本社生鲜会员折扣超市的SKU有3000个左右，经营的品类包括生鲜、冷食（冷冻冷藏冷鲜食品）、水果、零食以及部分日用品。

本社生鲜门店内部

图片来源：公众号@灵兽

在李福兵看来，社区门店商品的竞争力，主要是两个方面：

一是，精选适合中等偏上收入社区消费者的商品，区别于夫妻店、便利店、零食店的品质和价格，差异于夫妻店、便利店、零食店的品牌和品项；

二是，严选供应链，确保产品品质与成本优势。要确保本社生鲜的商品竞争价格指数保持在90%以下，敏感性一线产品一定要低于周边小业态。

实际上，从营业额的角度看，目前本社生鲜各门店在社区周边同类业态中基本上都处于优先地位。这与本社生鲜的经营理念息息相关——“成本定价，让利会员”，所以单店的毛利率不高。

为此，本社生鲜也在行业内首推6个“凡是”：

凡是购买的商品，品质不好的，无条件退款；凡是购买的商品，不喜欢的，无条件退货；凡是同样商品高于周边超市价格的无条件退差价；凡是收银员收错钱的收错商品免费送；凡是投诉员工服务不好的，给予50元奖励；凡是年度会员年购物所省总金额低于会员费可退差价。

本社生鲜门店内部

图片来源：公众号@灵兽

一方面，本社生鲜不断践行极简主义的经营原则来加强成本管控；另一方面，本社生鲜不断优化陈列提高坪效，不断优选品种提高品效。

李福兵坦言，“会员模式是我们提供更好服务的一个门槛，希望有更多的社区居民享受到我们的会员服务。目前，会员店模式现在还在处于打磨之中。”

二、自有品牌开发是个漫长的过程

早在2018年11月29日，本社生鲜在长沙开出第一家社区生鲜店。

第一家门店位于省委社区，面积300平方米，因为是单纯的社区店，所以门店突出蔬菜和肉果。

第二家门店则选址在社区商业街的入口，同时在门店设置上进行了调整。在500多平方米的门店中开辟出100平左右的区域，融入了餐饮、烘焙等品类和业态。

李福兵将本社生鲜定义为，一家为社区消费者提供新鲜食材、日常美食及生活健康“三维服务”的一站式购物体验社区生活市集，并坚持食材“原生、原色、原味”的原则，倡导“自然、健康、简单”的生活方式。

在2019年时，本社生鲜经营最好的门店一天能卖50000元，店型也一直在打磨和优化。

直至今日，本社生鲜推出会员制折扣超市，亦是不断打磨店型和模式的过程。

本社生鲜门店内部

图片来源：公众号@灵兽

李福兵认为，做好会员店，最关键的有两点：一是质价比高的商品，二是有温度的优质服务。“会员是我们的最尊贵用户，所以无论是产品品质、价格、服务，我们都要站在用户的角度，不断去升级优化。”

同时，对于自有品牌和重塑、改造供应链等，李福兵也都有自己的思考。

“自有品牌开发是个漫长的过程，自有品牌是基于有足够多的终端去销售才能形成规模效益和成本降低。”李福兵表示，“我想我们在200家以上门店会去开发自有品牌。初期我们联合更多更好的服务商、供应商一起服务好客户。”

本社生鲜门店内部

图片来源：公众号@灵兽

在李福兵看来，无论产地直采，还是重塑供应链、改造供应链，出发点都是提升供应链的效率和品质，方式可以多样化，但本质不能脱离效率两个字，纯粹玩概念的供应链没有意义。

作为生鲜行业付费制会员店模式的首创者，“既有先发优势，又有诸多的坑在等着我们，但我们更多是战战兢兢，如履薄冰，保持对零售的敬畏，对用户的敬畏，对产品的敬畏，才是我们有机会持续成长的优势所在。”李福兵称。

对于未来发展，李福兵也有清晰的规划：

一是，未来本社生鲜将采取“300平米社区仓店+100平米社区小店+30分钟极速达的模式”，打通线上线下融合的到店到家的闭环。

二是，立足长沙蜂窝式密集开店，未来3年开出500-1000家，中期在周边省份开出更多的店。

李福兵表示，用户在变，场景在变，所以零售业态必然不断创新，同样的逻辑，玩概念的业态创新只会是昙花一现，符合用户消费习惯，符合用户消费场景的业态创新，最终会成为常态。

三、门店自身的盈利能力是第一要务

李福兵特别看重门店自身的造血能力，将大部分精力都放在店型打磨和商品上。这也与他丰富的零售从业经历有关。

李福兵市场营销专业出身，清华EMBA，曾先后就职于沃尔玛、协和、八佰伴等零售企业，也曾为百余家商超公司、近千家门店提供管理咨询服务。

与一般生鲜门店不同，本社生鲜的开店速度并不快，其继续开店的要求是：经过培育期，门店要实现盈利才会开下一家门店，最低的标准也要达到盈亏平衡。

本社生鲜门店内部

图片来源：公众号@灵兽

门店自身的盈利能力一直是李福兵的第一要务，他要思考并解决的是：

一，如何通过管理等手段提高门店坪效和商品品效；

二，如何以门店为中心做好增量；

三，怎么能提高与顾客接触的频率，提供顾客所需的商品。

面对消费者在线，商品和服务也必须在线。在即时零售、到家等方面，本社生鲜已经取得了可观的成果。

李福兵认为，未来单纯的线下很难生存，单纯的线上也很难生存，只有线上线下融合，而且找到自己最合适的链路，才能发挥零售业态的真正价值，连接人，服务人。

“本社生鲜的使命，就是用有温度的服务，连接更多社区居民，让社区居民的生活更美好，线上或线下都只是桥梁而已。”李福兵称。

目前，入局会员店的企业众多，行业正处于百家争鸣的状态。李福兵认为，高频刚需的业态都可能采取会员店的模式。“这对我们而言是机会，也是挑战，也希望更多对这种会员店业态感兴趣的朋友同行，一起探讨，共同成长。”

关键词：